Najučinkovitiji vođe su oni koji uspješno prijeđu iz lidera na terenu u trenere. U američkom nogometu to je prijelaz iz quarterbacka u trenera. Njihov posao nije više baratanje loptom i osvajanje poena, nego nadahnuti i potaknuti igrače da daju najbolje od sebe, osigurati da igraju kao tim kako bi zajedno osvajali bodove. Drugim riječima, vođenje zahtijeva drugačije osobine i ponašanje od upravljanja, piše Hortense Le Gentil, karijerna trenerica, motivacijska govornica i autorica knjige “The Unlocked Leader”, na portalu Fast Company.
Naučiti kako prijeći iz jedne u drugu ulogu nije lako: na početku karijere uspjeh često ovisi o tome koliko ste dobar igrač na terenu. Međutim, na poziciji vođe važnije je znati postavljati pitanja nego smišljati odgovore. U knjizi “The Coaching Habit” Michael Bungay Stanier nudi sedam bitnih smjernica za promjenu načina vođenja tima. Jedna od njih ukazuje kako je govoriti posljednji za lidere učinkovitije od toga da prvi iznesu svoje ideje i mišljenja. Drugim riječima, jedna od bitnih kvaliteta učinkovitog vođenja tima je znati slušati. Postati izvrstan slušatelj važno je ne samo po sebi, već i zato što se tako podupire druge elemente bitne za učinkovitog vođu tima kao što je, na primjer, empatija, piše točka na i.
Hubert Joly, biznismen i predavač na Harvard Business School, iz prve ruke iskusio je koliko težak može biti prijelaz s igrača na trenera. Kada je bio na čelu tvrtke Carlson Wagonlit Travel, šef ljudskih potencijala uručio mu je na korporativnoj zabavi novu organizacijsku shemu. No, u novoj shemi bilo je nešto neobično: u svakoj grupi bilo je Hubertovo ime. Bila je to šala koja je ukazivala na to da je Joly, prema vlastitom iskazu, godinama uskakao kako bi riješio probleme svojih timova i – a da toga nije bio svjestan – govorio im je što da rade. Uostalom, nije li upravo zbog toga postao glavni izvršni direktor?
Problem je bio što se Hubert Joly još nije repozicionirao kao vođa.
U vrijeme kad je postao glavni izvršni direktor Best Buya, digitalnog trgovačkog lanca koji je tada bio na rubu provalije, Hubert Joly je svojoj ulozi pristupio puno drugačije. Prvih nekoliko dana na poslu proveo je radeći u trgovini Best Buy, promatrajući i postavljajući mnoga pitanja svima koji su tamo radili. Zatim je okupio tim od tridesetak ljudi iz svih sektora poslovanja kako bi izradili plan oporavka. Kako je pristupio vlastitoj ulozi? Postavljao je pitanja, slušao i stvorio uvjete kako bi svi zajedno mogli pronaći odgovore i kreirati plan.
Svoju promjenu pristupa Joly tumači s nekoliko razloga, uključujući trening. Ali ono što mu je također uvelike pomoglo bilo je to što je bio autsajder bez iskustva u maloprodaji. Znao je da ne zna i da mora puno naučiti. Nije mogao doći u iskušenje da uskoči i pokuša sve popraviti jer je bio nov u tvrtki i sektoru. To je prednost kada smo suočeni s kompleksnim i nepoznatim krizama: kada nema stručnosti ili iskustva na koje bi se mogli osloniti i doprinijeti rješenju, to olakšava da problemu pristupimo drugačije, da napravimo korak natrag ako je potrebno, promijenimo položaj i da se ponašamo kao lideri. “Lakše je reći ‘ne znam’ kada doista ne znamo”, ističe Hubert Joly.
Kako postajemo bolji slušatelji?
Kao dijete i tinejdžer Bob Dylan provodio je noći slušajući radio. Bilo je R&B-a, jazza, gospela i rock’n rolla. No, fascinirale su ga i radiodrame. Tako je naučio čuti male, nasumične, svakodnevne zvukove kao što su lupanje vratima ili fijuk vjetra kroz drveće. “To me natjeralo da slušam život na drugačiji način”, rekao je kasnije. “To me učinilo slušateljem kakav sam danas.”
Kao i sve drugo, promjena ponašanja počinje s namjerom i načinom razmišljanja: usvajanje načina razmišljanja da sve naučimo umjesto stava da sve znamo, da posudimo riječi izvršnog direktora Microsofta Satye Nadelle, uvelike pomaže u preusmjeravanju našeg ponašanja s govora na slušanje.
Pokazivanje koliko znamo obično uključuje govor; želja za učenjem, međutim, pomiče naše ponašanje prema postavljanju pitanja i slušanju. Način razmišljanja da se nauči sve, zajedno sa sposobnošću slušanja, također pomaže vođama timova da spoznaju i priznaju vlastite pogreške.
Nadella je, nedugo nakon što je postao izvršni direktor, tijekom konferencije upitan kakav bi savjet dao ženama kojima je neugodno tražiti povišicu plaća. Njegov odgovor “imajte povjerenja u sustav”, umjesto da kaže kako trebaju tražiti povišicu, izazvao je buru. Njegov način razmišljanja da uvijek mora učiti, njegova autentičnost i sposobnost slušanja omogućili su mu da brzo i lako prizna da je odgovorio na pitanje “potpuno pogrešno” i da je naučio “vrijednu lekciju”. To je unutar Microsofta signaliziralo da se ni od koga, uključujući izvršnog direktora, ne očekuje da bude nepogrešiv.
“U redu je priznati ono što ne znate. U redu je zatražiti pomoć. I više je nego u redu slušati ljude koje vodite. Zapravo, to je bitno”, sažela je takav način razmišljanja Mary Barra, izvršna direktorica General Motorsa.
Govoriti posljednji također pomaže vođama da postanu bolji slušatelji. “To je ono što često savjetujem svojim klijentima koji se bore sa sobom da ne uskoče u rješavanje problema koje su drugi savršeno sposobni riješiti ako im se pruži prilika: okrenite jezik u ustima šest puta prije nego što progovorite ili brojite do 10”, kaže Hortense Le Gentil.
Koliko god otrcano zvučalo, slušati učimo i tako da pričamo manje, osim što govorimo posljednji. Glazbenica Greta Morgan otkrila je to na teži način. Godine 2020. dijagnosticiran joj je rijedak neurološki poremećaj koji je trajno utjecao na njezin glas. Više nije mogla držati tonalitet, glas joj je nekontrolirano podrhtavao, a raspon glasa joj se dramatično suzio. Za nekoga tko zarađuje za život kao pjevač, to je bilo porazno i ono što je doživjela opisala je kao “smrt identiteta”. Povukla se na mjesec dana u Springdale, nedaleko Nacionalnog parka Zion Canyon, kako bi potpuno odmorila glas. I kad je prestala govoriti, dogodilo se nešto neočekivano: počela je stvarno slušati i shvatila koliko više može čuti. “Kao da nikad u životu nisam slušala”, sjeća se. To je promijenilo način na koji je obraćala pozornost na svijet oko sebe.
Naučiti slušati također znači naučiti biti mentalno prisutan. Kad god razmišljamo o našem posljednjem sastanku ili onom sljedećem, ili dok provjeravamo svoje telefone, ne slušamo kako treba, čak i ako ne kažemo niti riječ. Naučiti slušati druge, stvarno ih slušati, zahtijeva potpuni fokus. Kako to možemo učiniti kada ljudski mozak automatski proizvodi stalni tsunami misli? Potrebna je praksa.
Bezbrojna istraživanja pokazala su da nam svjesnost – drugim riječima, potpuna prisutnost – pomaže utišati vlastiti um, a miran um je um koji sluša. “To uopće ne mora biti komplicirano”, kaže Hortense Le Gentil, “Često savjetujem svojim klijentima da prakticiraju ono što ja nazivam vježbom ‘zatvori i otvori vrata’: na kraju svakog sastanka, razgovora ili aktivnosti, odolite iskušenju da skočite ravno u sljedeći. Umjesto toga, odvojite trenutak da ‘zatvorite vrata’ onome što ste upravo učinili, kako ne biste nastavili razmišljati o tome kada započnete sljedeći razgovor ili poduhvat”.
Zatvaranje tih vrata, tumači. može biti zapisivanje nekoliko bilješki i misli, ili planiranje vremena za više razmišljanja o tome kako biste to mogli ostaviti po strani i isprazniti svoj um. Ili bi to moglo značiti da ne radite ništa, da odvojite nekoliko sekundi ili jednu minutu kako biste vratili svoj um u sadašnjost, prekidajući tijek misli o tome što se dogodilo, o tome što će se dogoditi ili što bi se trebalo dogoditi.
Ponekad je korisno povezati ovu mentalnu disciplinu s ritualom: to može biti ispijanje čaše vode, hodanje u krug po uredu ili nekoliko dubokih uzdaha – nešto što će s vremenom djelovati kao vaše mentalni prekidač. “Nekim mojim klijentima dovoljno je popiju šalicu kave ili pogledaju kroz prozor. Zatim ‘otvore vrata’, što znači da svoju pozornost usmjeravaju na ono što slijedi u njihovu rasporedu”, razlaže Le Gentil.
Ostati prisutan i istinski slušati također je lakše kada se možemo osloboditi razmišljanja o vlastitim ciljevima. Za mnoge vođe odustajanje od dnevnog reda znači odustajanje od plemenite i razumljive, ali ponekad kontraproduktivne želje da svaki razgovor bude produktivan. Pod “produktivnim”, mislimo na razgovore s unaprijed određenim dnevnim redom koji ne samo da se rješava od samog početka, već i na rasprave koje dovode do odluke, bilo da se radi o nekoj vrsti rješenja ili barem sljedećim koracima. Nije da upravljanje vremenom i fokus nisu važni; jesu, naravno, osobito kad su dani prenatrpani događanjima i vrijeme je dragocjeno. No, učenje kako se odnositi prema kolegama kao prema ljudima jednako je važno i produktivno korištenje vremena: ljudi koji ne osjećaju da ih se sluša na poslu ne osjećaju se poštovani i uključeni pa obično ne ulažu mnogo truda u svoj posao i, naravno, nisu najbolja verzija sebe. Radi se o pronalaženju ravnoteže.
Što ako odvojite nekoliko minuta na početku sastanka da provjerite i saznate kako se ljudi osjećaju? Što ako provedete malo vremena samo nadoknađujući, bez rasporeda i bez želje za popravkom?
To nije lako. Potrebni su praksa i strpljenje da bismo znali kada treba usporiti. Na vrhuncu pandemije COVID-19, na primjer, Andrew je shvatio da se članovi njegova tima osjećaju izolirano. Iako su sudjelovali u nizu uzastopnih Zoom sastanaka, izgubili su onu ljudsku povezanost koju tvori kratak ulazak u nečiji ured kako bi se pročavrljalo o poslu ili nekoj drugoj temi, ili razgovor uz kavu. Riskirajući da dodatno zamori tim videosastancima, Andrew uveo je nešto što bi se moglo opisati kao e-pauze za kavu — Zoom sastanke bez posebnog dnevnog reda tijekom kojih su svi članovi tima mogli razgovarati jedni s drugima te, ako je potrebno, dobiti i ponuditi podršku.
Osim odbacivanja unaprijed zadanog rasporeda, odustajanje od vlastitih prosudbi također nam pomaže da postanemo bolji u onome što je u budizmu poznato kao “duboko slušanje”. Čim reagiramo na ono što netko drugi govori, makar samo u našoj glavi, tada više ne možemo istinski slušati. Ometa nas “buka” vlastitih misli o tome je li druga osoba u krivu, u zabludi ili je nepoštena, kao i naš razdraženost ili ljutnja. Za većinu nas, međutim, odustajanje od takvih prosudbi nije standardna osobina našeg mentalnog sustava i za takvo što potrebna je redovita i dosljedna praksa.
Lideri koji stalno vježbaju kako postati bolji slušatelji razvijaju dublje i jače veze sa svojim timovima, što zauzvrat pridonosi jačanju njihovog angažmana i učinka. Međutim, naučiti bolje slušati samo je jedan aspekt produbljivanja i jačanja tih veza. Drugi ključni element, koji se zapravo temelji na slušanju, jest njegovanje empatije.
Izvor: točka na i
