„Sve ljude treba tretirati jednako.“
Na prvi pogled, teško je pronaći išta sporno u toj rečenici. Zvuči pošteno, korektno i odgovorno. Mnogi se lideri njome i vode upravo iz najboljih namjera. Ne žele nikoga favorizirati, žele biti dosljedni i žele izbjeći dojam da prema nekome imaju poseban odnos.
I upravo se tu mogu 'upecati u zamku'.
Jer ljudi nisu isti.
Ne motiviraju ih iste stvari. Ne reagiraju jednako na kritiku. Ne trebaju jednaku količinu podrške. Nemaju jednako iskustvo, jednako samopouzdanje, iste ambicije ni isti način rada. Netko će procvjetati kada mu date velik stupanj autonomije, dok će se druga osoba u istoj situaciji osjećati izgubljeno.
Nekome ćete pomoći vrlo izravnim feedbackom, dok će kod druge osobe isti pristup izazvati povlačenje i obrambenu reakciju.
Zato kvalitetno vođenje ljudi ne znači da svakoga vodimo na isti način.
To znači da svakome nastojimo pružiti ono što mu je potrebno kako bi mogao kvalitetno raditi, razvijati se i doprinositi timu.
Naravno, postoje područja u kojima jednakost mora biti neupitna. Pravila ponašanja trebaju vrijediti za sve. Kriteriji za napredovanje trebaju biti jasni i transparentni. Ljudi trebaju imati jednake mogućnosti za razvoj, poštovanje, sigurnost i profesionalan odnos. Favoriziranje, dvostruki kriteriji i proizvoljno odlučivanje nemaju veze s individualiziranim vođenjem.
Ali kada govorimo o svakodnevnom odnosu lidera prema zaposleniku, svaki je čovjek zasebna priča.
Kako onda voditi ljude pravedno, a ne jednostavno „jednako“?
1. Upoznajte osobu, ne samo njezinu funkciju
Jedna od najvećih pogrešaka u vođenju ljudi jest pretpostaviti da dovoljno poznajemo zaposlenika zato što znamo kako radi svoj posao.
Ne znamo.
Dobar lider pokušava razumjeti što osobu pokreće, što joj stvara pritisak, koliko joj je važna samostalnost, kakvu vrstu priznanja cijeni, kako doživljava pogreške i kakve profesionalne ambicije ima.
Jednog zaposlenika možda snažno motivira mogućnost napredovanja. Drugome je važnije učenje. Trećemu stabilnost. Četvrtome sloboda u organizaciji posla.
Ako svima nudite isti „motivacijski paket“, vrlo je vjerojatno da ćete pogoditi potrebe samo dijela tima. Zato razgovarajte s ljudima i kada nema problema. Postavljajte pitanja. Slušajte. Promatrajte. I nemojte pretpostavljati da ono što je nekome bilo važno prije dvije godine mora biti jednako važno i danas.
Ljudi se mijenjaju, a kvalitetan lider povremeno ponovno upoznaje vlastiti tim.
2. Prilagodite način komunikacije
Ista poruka može kod dvije osobe proizvesti potpuno različit učinak.
Netko preferira vrlo izravnu komunikaciju. Takvim ljudima recite što nije dobro, što očekujete i što trebaju promijeniti.
Drugoj osobi potrebno je više konteksta i razgovora. Ne zato što je manje sposobna ili manje profesionalna, nego zato što informacije obrađuje na drukčiji način.
Isto vrijedi za pohvalu.
Jednom zaposleniku javno priznanje pred cijelim timom može biti snažan izvor motivacije. Drugome može biti izrazito neugodno i mnogo će mu više značiti nekoliko konkretnih rečenica u razgovoru nasamo.
Prilagođavanje komunikacije nije povlađivanje ljudima. To je komunikacijska inteligencija.
Cilj komunikacije nije da lider kaže ono što želi reći na svoj omiljeni način. Cilj je da druga osoba poruku razumije onako kako je trebala biti razumljena.
3. Ne dajte svima jednaku količinu autonomije, nego onu za koju su spremni
Jedan od popularnih savjeta modernog leadershipa glasi: „Dajte ljudima slobodu.“ Dobar savjet, ali ne i univerzalan recept.
Iskusnoj osobi koja poznaje posao, razumije ciljeve i pokazala je odgovornost pretjerano kontroliranje može biti vrlo demotivirajuće. Njoj je možda dovoljno definirati cilj i maknuti joj se s puta.
Novom zaposleniku isti pristup može izgledati kao potpuni nedostatak podrške.
„Vjerujem ti, snađi se“ lider može doživljavati kao davanje slobode. Zaposlenik to može doživjeti kao: „Nitko nema vremena pomoći mi.“
Razina samostalnosti zato bi trebala ovisiti o iskustvu, kompetencijama, samopouzdanju i složenosti zadatka.
4. Razlikujte standarde od puta do rezultata
Od svih zaposlenika možemo očekivati određenu razinu profesionalnosti, odgovornosti i kvalitete.
Ali to ne znači da svi do tog rezultata moraju doći na isti način.
Jedna osoba najbolje funkcionira uz detaljan plan. Druga će ga doživjeti kao sputavanje. Netko voli prvo dugo analizirati problem, netko brže testira nekoliko rješenja. Jedan član tima briljira u prezentacijama i radu s klijentima, drugi u dubinskoj analizi iza scene.
Liderova uloga nije stvarati kopije vlastitog načina rada.
Njegova je uloga postaviti jasna očekivanja i omogućiti različitim ljudima da do dobrog rezultata dođu koristeći svoje snage. Naravno, fleksibilnost ima granice. Dogovoreni rokovi, kvaliteta posla, vrijednosti organizacije i odgovornost nisu stvar osobnog stila.
Ali sve ono između često jest.
5. Vodite računa o kontekstu, ne samo o ponašanju
Dvoje ljudi može pokazivati isto ponašanje, a razlog iza njega može biti potpuno različit.
Zaposlenik koji je tih na sastancima možda nije nezainteresiran. Možda mu treba više vremena za obradu informacija.
Osoba koja stalno traži potvrdu možda nije nesamostalna. Možda je prethodno radila u okruženju u kojem se pogreške strogo kažnjavalo.
Netko tko burnije reagira na feedback možda iza sebe ima niz loših iskustava s nadređenima. Netko tko preuzima previše zadataka možda nije samo ambiciozan, nego se teško usuđuje reći „ne“.
To ne znači da lider mora biti psiholog niti da svako ponašanje treba opravdavati.
Ali prije zaključka vrijedi pokušati razumjeti kontekst.
Pitanje „Zašto ova osoba tako reagira?“ često je korisnije od pitanja „Zašto nije kao ostali?“
Upravo se u toj znatiželji krije velika razlika između upravljanja ljudima i njihova stvarnog vođenja.