Lideri i viši management u svakoj tvrtki zna da su uspješne inovacije ključne za njihovu budućnost. Međutim, premalo ih zaista razumije kako potaknuti inovacije u svim segmentima svojih organizacija, prenosi Točka na I.
Inovacija nije samo domena nekoliko izuzetno pametnih pojedinaca zatvorenih u “olovnoj kuli” i izoliranih od ostatka tvrtke. Svaki zaposlenik, od skladištara do višeg dizajnera, može pridonijeti inovacijama ako vjeruje da je to vrijedno učiniti. I ne treba svaka inovativna ideja biti toliko disruptivna kao iPhone ili generativna umjetnička inteligencija.
Tvrtke ne bi trebale ograničiti svoje viđenje inovacija samo na projekte koji ciljaju na sljedeći veliki proboj, upozorava Stephen W. Hinch. autor knjige “Winning Through Innovation: Lessons from The Front Lines of Business More”: “Otvorite pogled za širi spektar ideja, od velikih do malih”.
Ovo je pet razloga zašto inicijative za inovacije propadaju (i par savjeta što učiniti da se takav negativan ishod svede na što manju mjeru), koje Hinch navodi na temelju svog iskustva.
1. Nedostatak posvećenosti vodstva
Za inspiriranje inovacija potrebno je više od govora lidera ili njihovog isticanja inovacija u godišnjim izvještajima. Zaposlenici trebaju vrijeme, resurse i podršku kako bi istraživali ideje izvan svojih svakodnevnih odgovornosti.
“Tijekom svog mandata generalnog direktora tvrtke koja se bavila komunikacijskom opremom, ciljao sam da 5 posto ukupnog vremena organizacije bude posvećeno inovacijama – i to ranoj fazi, u kojoj su se ideje tek počele istraživati”, piše Hinch. “Nisam očekivao da će to biti vrijeme koje će zaposlenici koristiti u tajnosti, već plan koji su dogovorili zaposlenici i njihovi menadžeri kako bi pratili ideje. No, znao sam da neće svaka ideja biti uspješna.”
Umjesto da kažnjavaju zaposlenike kada ideja ne uspije, takve situacije su korištena kako bi se stjecalo iskustvo iz kojeg se učilo kako bi se poboljšale sposobnosti inoviranja u budućnosti. Hinch je znao da ništa neće brže obeshrabriti inovacije od uvjerenja zaposlenika da će im karijera biti ugrožena ako njihova inovativna ideja ne bude uspješna.
2. Zaposlenici ne razumiju vaše ciljeve
Inovacije napreduju kada zaposlenici razumiju misiju, prioritete i temeljne vrijednosti svoje tvrtke i vjeruju da mogu napraviti razliku. Bez ovog konteksta, bilo kakve korisne inovativne ideje koje razviju bit će samo posljedica obične sreće.
Neki viši lideri oklijevaju podijeliti ovu viziju. Brinu se da će, ako zaposlenik ode kod konkurencije, podijeliti ono što je naučio s novim poslodavcem. No, ne morate dijeliti poslovne tajne. Razmislite o tome što bi se moglo podijeliti u godišnjem izvještaju javne tvrtke: informacije koje pomažu zaposlenicima povezati njihov rad s širim ciljem.
To je osobito važno za one koji nisu uključeni u strateško planiranje. Proizvodni radnici ili administrativno osoblje mogu imati vrijedne inovativne ideje, ali će ih često podijeliti samo s menadžerima ako misle da će biti podržani.
Na primjer, radnik na proizvodnoj liniji mogao bi imati ideje o tome kako poboljšati proizvodni proces na način koji inženjeri koji podržavaju tu istu liniju ne vide. Menadžer koji odgovara s „ti se samo brini o sastavljanju proizvoda, a mi ćemo se baviti inovacijama“ ubija inovacije, baš kao što to radi i viši izvršni direktor koji nikad ne podržava inovacije.
3. Inovacije nisu ugrađene u plan tvrtke
Iako ovo može biti problem u svakoj tvrtki, posebno je prisutno u velikim multinacionalnim korporacijama. To je rezultat nečega što Hinch naziva „prokletstvom korporativnog poslovnog modela“.
Investitori očekuju da tvrtka stalno isporučuje predvidljiv rast i profit. Ulaganje u nove, neprovjerene ideje koje zahtijevaju mnogo mjeseci ili godina da donesu rezultate ne uklapaju se u koncept prema kojem treba isporučiti predvidljivi rezultat. Mnogi menadžeri u korporativnom svijetu oklijevaju preuzeti takav rizik, pogotovo jer korporativna kultura često jače kažnjava neuspjeh nego što nagrađuje inovacije.
To ne znači da velike tvrtke ne mogu biti inovativne; to samo znači da inovacije moraju biti ugrađene u plan. Čak i ako specifični inovacijski projekti nisu još definirani tijekom godišnjeg procesa budžetiranja, obveza prema inovacijama mora biti ugrađena u plan.
U kojem obimu? To ovisi o industriji. Za tvrtku na dobro uspostavljenom tržištu, dodavanje 10 posto iznosa na poslovni proračun za istraživanje i razvoj za poticanje inovacija ne bi trebalo privući previše pažnje investitora. Za tvrtke na novim ili visokorastućim tržištima, investitori čak mogu očekivati da je taj iznos mnogo viši.
4. Inovatori ne razumiju stvarne tržišne potrebe
Neki ljudi tvrde da inovacije treba provoditi u izolaciji, daleko od utjecaja kupaca. Navode navodni citat Henryja Forda: „Da sam pitao kupce što žele, rekli bi da žele bržeg konja“.
No, to promašuje bit. Inovacije će biti uspješne samo ako zadovoljavaju stvarne potrebe kupaca. Kupci vam mogu reći svoj problem, ali nemojte očekivati da će vam reći rješenje. „Brži konj“ ne opisuje problem kupca; to je samo jedna ideja za rješenje. Umjesto da uzimate prijedloge zdravo za gotovo, zadatak inovatora je da ide dublje i razumije stvarni problem.
Da je Ford dublje istražio, možda bi čuo da brzina konja nije bila problem dok je bio u pokretu, ali je morao stati svakih nekoliko kilometara kako bi se odmorio. I konj je trebao hranu i vodu svaki dan, čak i kada jahač nije išao nigdje. S takvim pogledom na situaciju Ford bi bolje razumio pravi problem kupca i bio bi u boljoj poziciji da zaista bude inovativan.
Fordovo ignoriranje potreba kupaca nije bio problem kad je uveo Model T jer su postojale male alternative, ali nastavljanje ignoriranja kupca uzrokovalo je da Ford izgubi tržišnu dominaciju od General Motorsa 1920-ih. Od toga se nikada nije oporavio.
5. Pogrešno upravljanje inovacijskim projektima
Inovacijskim projektima se ne može upravljati na isti način kao poslovnom jedinicom koja generira prihode. Razvoj zaista disruptivni inovacija može trajati mjesecima ili godinama dok inovacija ne donese financijski povrat.
Bolji pristup je strukturirati inovacijski projekt kao „in-house startup“. Projekt se ne mjeri prema mjesečnim financijskim rezultatima, već prema njegovoj sposobnosti da isporuči metrike koje je tim obećao u rasporedu koji su postavili.
U ranim fazama fokus bi trebao biti na odgovorima na temeljna tehnička i tržišna pitanja, pa će metrike možda pokrivati samo sljedeći mjesec ili sljedeći kvartal. Kako povjerenje raste i vjerojatnost uspjeha se povećava, može se uspostaviti dugoročniji plan.
Izvor: Točka na I
