Nekoć se od zaposlenika očekivalo da privatni život ostave pred vratima ureda. Posao je bio posao, dom je bio dom, a između ta dva svijeta trebala je postojati jasna granica. U stvarnosti, ta granica nikada nije bila baš potpuno čvrsta, i mnogi su je povremeno prelazili, ali danas je gotovo nemoguće praviti se da ona i dalje funkcionira na isti način.
Privatno i poslovno postali su potpuno isprepleteni. Zaposlenici ne nose samo posao kući kroz mailove, poruke, rokove i misli koje ne prestaju završetkom radnog vremena. Oni i svoj privatni život donose na posao.
Ponekad su to lijepe vijesti poput rođenja djeteta, zaruka, preseljenja, upisa djeteta u školu ili odlaska na dugo očekivano putovanje. U takvim trenucima radno okruženje često postaje mjesto dijeljenja radosti, čestitanja i povezivanja.
No, ljudi na posao donose i ono teško. Gubitak voljene osobe, bolest u obitelji, rastanak od partnera, financijske poteškoće, brigu za roditelje, iscrpljenost, neizvjesnost ili osobne krize koje ne nestaju samo zato što je počeo radni dan.
Tuga i teški trenuci ne ostaju izvan radnih okolina
Pritom nije riječ samo o individualnim gubicima. Tuga se može pojaviti i kolektivno, primjerice nakon otpuštanja dijela kolega, odlaska dugogodišnjih članova tima, zatvaranja odjela, spajanja kompanija ili promjena koje zaposlenicima brišu osjećaj sigurnosti i pripadnosti. Za nekoga je osoba koja odlazi bila samo kolega. Za nekoga drugoga prijatelj, mentor ili svakodnevni oslonac.
U takvim trenucima poslodavci i lideri često se nalaze na osjetljivom terenu. S jedne strane, posao se mora nastaviti. Rokovi, klijenti, projekti i odgovornosti ne nestaju. S druge strane, ljudi koji trebaju nastaviti raditi nisu isti kao jučer. Nose gubitak, nesigurnost ili emocionalni teret koji utječe na njihovu koncentraciju, energiju i osjećaj povezanosti s timom. Ignorirati to ne znači biti profesionalan.
Najčešće znači samo propustiti priliku za odgovorno i ljudsko liderstvo.
Da emocije na poslu nisu “mekana tema” bez poslovnih posljedica, pokazuju i podaci. Američki Centar za kontrolu i prevenciju bolesti procjenjuje da nepružanje podrške u procesu tugovanja američke kompanije godišnje stoji i do 225,8 milijardi dolara izgubljene produktivnosti. Liderstvo ne staje zbog tuge, ali tuga itekako može zaustaviti poslovanje.
Istodobno, novo istraživanje Centra za kreativno liderstvo jasno pokazuje jaz u “ljudskosti” unutar organizacija: 73% menadžera kaže da nisu dobili nikakvu pripremu za pružanje podrške zaposlenicima koji tuguju, piše fast company.
Zato se pitanje za poslodavce ne svodi na to trebaju li se baviti tugom na radnom mjestu. Pitanje je kako to učiniti odgovorno, nenametljivo i s poštovanjem.
Prvo priznajte da se nešto dogodilo
U teškim situacijama mnogi lideri instinktivno biraju šutnju, najčešće jer se boje reći nešto pogrešno. No, potpuna šutnja često ostavlja dojam hladnoće ili nezainteresiranosti.
Kada zaposlenik prolazi kroz gubitak, ne treba mu savršena rečenica. Potrebna mu je jasna poruka da ga vidite i da razumijete kako se nešto promijenilo.
Primjerice, ako je zaposleniku preminuo član obitelji, menadžer može reći: “Žao mi je zbog vašeg gubitka. Želim da znate da ćemo zajedno vidjeti kako vam u ovom razdoblju možemo olakšati povratak i organizaciju posla.”
Takva poruka ne pokušava “popraviti” situaciju. Ona priznaje stvarnost i otvara prostor za dogovor.
Podrška mora biti konkretna, a ne samo dobronamjerna
Rečenice poput “javi ako nešto treba” često zvuče lijepo, ali u praksi stavljaju dodatni teret na osobu koja već prolazi kroz težak period. Ljudi koji tuguju ili su pod snažnim stresom nerijetko ne znaju što im treba, ne žele biti teret drugima ili se boje da će izgledati neprofesionalno ako zatraže pomoć.
Zato je korisnije ponuditi konkretne opcije.
Ako se zaposlenik vraća na posao nakon smrti bliske osobe, moguće je predložiti privremeno smanjenje opsega zadataka, fleksibilnije radno vrijeme, rad od kuće, pomicanje roka ili dogovor da se neko vrijeme ne uključuje u posebno zahtjevne sastanke.
Umjesto: “Javite ako vam nešto treba”, korisnije je reći: “Ovaj tjedan možemo prebaciti dio vaših zadataka na tim, a vi se usredotočite samo na ono što je zaista nužno. Krajem tjedna možemo kratko provjeriti kako vam takav ritam odgovara.”
Time zaposlenik ne dobiva samo suosjećanje, nego i stvarnu podršku.
Kod kolektivnih gubitaka važno je ne praviti se da je sve isto
Otpuštanja, restrukturiranja ili odlazak većeg broja kolega ne pogađaju samo one koji odlaze. Pogađaju i one koji ostaju. U timu se može pojaviti tuga, krivnja, strah, ljutnja ili nepovjerenje. Neki zaposlenici mogu se pitati jesu li oni sljedeći. Drugi mogu žaliti za kolegama s kojima su godinama dijelili svakodnevicu.
Ako se u takvom trenutku komunikacija svede samo na “nastavljamo dalje”, organizacija riskira gubitak povjerenja.
Primjer dobre reakcije može biti početak timskog sastanka u kojem lider jasno kaže: “Znam da su promjene koje su se dogodile utjecale na ovaj tim. Otišli su ljudi s kojima smo dugo radili i normalno je da se to osjeti. Danas ćemo razgovarati o tome kako nastavljamo s poslom, ali prije toga želim priznati da ovo nije običan radni tjedan.”
Takva izjava ne rješava sve. Ali pokazuje da lider razumije emocionalni kontekst u kojem tim radi.
Ne forsirajte brzi povratak na “normalno”
Tuga nema uredan raspored. Može se pojaviti kroz pad koncentracije, zaboravljivost, umor, povlačenje, razdražljivost ili manju produktivnost. To ne znači da zaposlenik ne želi raditi, nego da prolazi kroz razdoblje u kojem mu je potrebno više razumijevanja i prilagodbe.
Zato je važno dogovoriti kratke, nenametljive provjere. Ne u obliku kontrole, nego podrške.
Primjerice: “Kako vam ovaj tempo zasad odgovara? Trebamo li nešto prilagoditi za idući tjedan?” Takvo pitanje zaposleniku daje mogućnost da govori o konkretnim potrebama, bez osjećaja da mora objašnjavati cijelu svoju situaciju.
Poštujte privatnost i granice
Pružiti podršku ne znači ulaziti u intimne detalje zaposlenikova života. Neki ljudi žele govoriti o onome što prolaze. Drugi ne žele. Obje reakcije su legitimne.
Zadatak poslodavca nije istraživati privatnu situaciju, nego stvoriti okvir u kojem zaposlenik može dobiti podršku bez pritiska da dijeli više nego što želi.
U praksi to znači izbjegavati znatiželjna pitanja, ne širiti informacije unutar tima bez pristanka osobe i ne pretpostavljati što bi nekome trebalo odgovarati. Nekome će povratak u rutinu biti koristan. Nekome će trebati mirniji tempo. Nekome će značiti razgovor, a nekome tišina.
Dobar lider ne nameće jedan način tugovanja. On otvara prostor za dogovor.
Ne zaboravite ni one koji vode timove
U teškim situacijama od lidera se često očekuje da budu stabilni, dostupni i sabrani. Međutim, i oni mogu osjećati tugu, nesigurnost ili pritisak. Posebno u trenucima otpuštanja, reorganizacija ili kolektivnih promjena, menadžeri su često između poslovnih odluka i ljudskih posljedica tih odluka.
Zato organizacije ne bi trebale pretpostaviti da menadžeri “znaju što rade” kada je riječ o podršci zaposlenicima u teškim trenucima. Potrebni su im jasni okviri, edukacija, podrška HR-a i prostor u kojem i sami mogu razgovarati o izazovima s kojima se nose.
Ljudsko liderstvo ne znači da lider uvijek ima pravi odgovor. Znači da ne bježi od teških trenutaka samo zato što su neugodni.
Tuga na radnom mjestu ne traži od poslodavaca da postanu terapeuti. Traži da budu pažljiviji, konkretniji i svjesniji činjenice da iza svake radne uloge stoji čovjek.
A kada organizacija to razumije, ne gradi samo humanije radno okruženje. Gradi povjerenje koje se ne može stvoriti pravilnikom, benefitom ni internom kampanjom.